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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 1 no. 2 (July 2015)
cui versava il Paese a seguito della consegna dei materiali in cantiere,
recente rivoluzione: la produttività era mancanza di supervisione qualificata,
molto più bassa rispetto alle scioperi e manifestazioni del personale
aspettative, le attività programmate di cantiere, gestione del conflitto con il
non venivano eseguite e venivano Cliente.
continuamente riprogrammate. I mesi di ritardo che si sono
Si aggiungeva poi l’elevato turnover rapidamente ed inesorabilmente
del management della società CP, in accumulati hanno dato origine a
fase di ristrutturazione societaria sempre più frequenti ri-pianificazioni
radicale. Ciò ha avuto inevitabilmente che hanno portato ad un senso di
ripercussioni anche sul progetto ed in 4 sfiducia da parte del Cliente sulle
anni si sono avvicendati ben 6 Project effettive capacità realizzative del
Manager e 3 Construction Manager Consorzio. Questa sfiducia del Cliente
(nessuno di loro con una significativa nei confronti del Consorzio si è via via
esperienza nel settore power acuita sino a sfociare in una
generation). Ogni nuovo manager conflittualità quotidiana tra le parti
aveva una propria concezione della che ha dato luogo a ritardi nelle
sicurezza e dell’organizzazione di approvazioni, ad un notevole
cantiere lontana dalle usuali best incremento dei controlli e verifiche da
practice, mentre la caratteristica che parte degli ispettori del Cliente spesso
li accomunava era la monocrazia e la pretestuosi e non giustificati, con
loro presunzione culturale di riuscire ad inevitabili ripercussioni sulle tempistiche
imporre il loro modo di fare e di di realizzazione.
pensare in un contesto tecnico a loro La situazione descritta sopra ha
sconosciuto, in un contesto sociale al portato:
limite dell’equilibrio e tutt’altro che a) alla dichiarazione di 15 mesi di
sottomettibile, rifiutando ritardo sulle date obiettivo;
categoricamente il nostro supporto, i b) alla totale sfiducia da parte del
nostri suggerimenti, la totale messa a Cliente nella capacità del
disposizione del nostro know-how di Consorzio di poter finalizzare il
costruttori di macchine e centrali progetto;
elettriche. c) al degradarsi dei rapporti
Ogni cambio di guardia nel team Consortili: gli sforzi di entrambi i
gestionale della società CP ha team della Direzione Lavori
comportato il disconoscimento da erano maggiormente
parte del nuovo PM di quanto fatto in concentrati nello scambio di
precedenza dai suoi predecessori; il accuse reciproche sui ritardi
planning veniva quindi ri-emesso con perdendo di vista l’esecuzione
baseline revisionate che registravano del progetto. Si prediligeva
l’inevitabile incremento di ritardo l’abitudine di attribuire alla
dell’ordine di svariati mesi. controparte la responsabilità dei
Sempre più evidenti erano le propri errori e insuccessi,
conseguenze sul progetto delle errate delineando una inadeguata
scelte gestionali prese dalla società gestione manageriale dei
CP in termini d’ingegneria, scelta conflitti;
fornitori materiali, ritardi nella
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