Page 20 - ipma italy journal_vol 1_02.2015
P. 20
IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 1 no. 2 (July 2015)
spesso poco motivati e poco orientati I disegni delle opere civili, attività in
carico a CP, che dovevano essere
al risultato per l’azienda. I supervisori di sottomessi ad un lungo iter di
approvazione prima di procedere con
CP si sono dimostrati nel tempo non la realizzazione in sito, tardavano ad
essere emessi delineando una
sufficientemente preparati da un mancata gestione delle priorità ed
integrazione della funzione ingegneria
punto di vista tecnico per dirigere i con il cantiere: di fatto le aree di
lavoro che potevano essere affrontate
lavori di costruzione a loro assegnati erano poche. I lavori in sito stentavano
quindi a decollare in maniera
con evidenti carenze di competenze convincente e le curve ad S relative al
realizzato rispetto al pianificato
professionali specifiche. La mancanza continuavano a divergere in maniera
sempre più accentuata.
poi di una leadership e l’enorme Nella confusione iniziale dei primi mesi,
CP iniziava a condividere ed
differenza culturale hanno fatto informarci sulle loro strategie di
realizzazione Opere Civili e Montaggi
prevalere il comportamento sempre elettro-meccanici.
La loro prima strategia non fu quella di
più radicale ed anarchico del rivolgersi a società di costruzione locali
in modo da sub-appaltare loro i vari
personale (assunto direttamente da lotti di opere civili e montaggi e
concentrarsi sulla sola Direzione Lavori,
CP su territorio locale) rispetto alla bensì attuarono una vasta campagna
di assunzioni dirette di personale
capacità di CP a dirigere le attività di locale (la cui qualifica professionale
spesso era difficile da accertare) che
cantiere secondo quanto in breve tempo fece registrare una
presenza in cantiere di oltre 2000
programmato. lavoratori. Per AEN fu una novità
gestionale che osservammo con una
Nel frattempo che la situazione nel certa curiosità ed attenzione
nell’ottica di una possibile re-
Paese tornava molto lentamente alla implementazione di tale approccio su
nuovi progetti in caso di risultati
relativa normalità e stabilità, gli uffici positivi: infatti nella nostra lunga
esperienza estera di EPC Contractor ci
tecnici di entrambe le società siamo sempre rivolti a sub-appaltatori
locali concentrando i nostri sforzi ed
procedevano parallelamente con lo abilità nella Direzione Lavori.
Sfortunatamente in tutto il Cantiere si
sviluppo della propria parte di creò uno stato anarchico, molto
influenzato dalla tensione sociale in
progetto: il confronto e la
19
collaborazione dei due team
d’ingegneria sono risultati sin da subito
di non facile attuazione. La distanza
geografica tra i due team, l’uno con
base Oltreoceano e l’altro con base a
Genova, le difficoltà di comprensione
legate al differente livello di
esperienza tecnica e l’approccio
“claimistico” da parte del team di CP
nell’affrontare le problematiche
d’interfaccia hanno fatto si che fin dai
primi mesi si ergesse una barriera nella
comunicazione tra le due società che
con il passare dei mesi è sfociata in
una conflittualità difficile da mediare
anche con l’organizzazione di
frequenti riunioni di progetto e con
l’istituzione di uno steering committee
come previsto nel Consortium
Agreement ma di fatto inizialmente
poco efficace causa la volontà di CP
di soverchiare il partner.
