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IPMA ITALY Journal of Applied Project Management
Volume 1 no. 1 (April 2015)
In molti progetti, inoltre, i requisiti di portafoglio di progetti strategici in cui
business sono definiti ad alto livello ed essa investe.
in modo inadeguato. Questo è
strettamente legato alla mancanza di Se si accetta questo legame, si deve
coinvolgimento degli utenti, ma va
oltre; gli utenti devono sapere qual è riconoscere l’importanza
l’obiettivo strategico da conseguire e
la reale esigenza di business e devono dell’adattamento e del miglioramento
essere in grado di specificarla con
precisione e chiarezza (figura 1). Se il continuo del processo di esecuzione
progetto è impostato per consegnare
la "cosa sbagliata" sarà certamente un alla strategia, cioè il concetto che gli
fallimento, anche se tutto è
consegnato in tempo, nel budget, e obiettivi strategici e di portafoglio
con la qualità richiesta.
siano entrambi “bersagli mobili”.
L’organizzazione dell’azienda (quindi
le persone) è lo strumento principe per
rendere possibile questo passaggio: il
fattore umano, la capacità dei leader,
la comunicazione, la condivisione
degli obiettivi strategici e di medio-
breve periodo, sono leve chiave per
rendere il processo esecutivo allineato
alla strategia e convergente verso gli
obiettivi attesi. Non esiste la bacchetta
magica, né esistono regole generali
che permettano di identificare un
approccio che valga per tutte le
organizzazioni; i leader devono
riconoscere le leve da adottare per
garantire il miglioramento continuo
dell’azienda.
Appurato che il progetto è impostato
per consegnare la "cosa giusta", che si
Figura 1 innesta in un quadro strategico chiaro
ed è in linea con gli obiettivi di
La consapevolezza di eseguire il business, ci chiediamo quali condizioni
progetto "giusto", oltre che, possano determinare il mancato
ovviamente, nelle modalità corrette, è raggiungimento degli obiettivi attesi.
pertanto uno dei fattori critici di Le Lessons Learnt condotte dall’autore
successo. Partendo dall’idea (la sui progetti gestiti in questi anni hanno
Vision), la Strategia si innesta e si permesso di evidenziare con
sviluppa in seno alla Cultura maggiore frequenza i seguenti fattori:
dell’azienda e alla sua organizzazione Pianificazioni non realistiche: l'esigenza
(cfr. [1]). L’esecuzione della strategia, del time-to-market spesso non si
poi, si realizza attraverso il portafoglio traduce in azioni di natura
di programmi e progetti che l’azienda organizzativa volte a modificare i
riconosce funzionale alla realizzazione processi e la stessa struttura
della Vision: la strategia reale di organizzativa nella direzione attesa,
un'organizzazione diventa il quanto nel definire pianificazioni
estremamente compresse e, nella
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